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六西格瑪，又稱六西格瑪和六西格瑪，是一種管理戰(zhàn)略，主要關(guān)注質(zhì)量管理，由摩托羅拉于1986年提出。這種策略強調(diào)設(shè)定極高的目標(biāo)，收集數(shù)據(jù)，分析結(jié)果，從而減少產(chǎn)品和服務(wù)的缺陷。六西格瑪背后的原理是，如果你檢測到你的項目中存在多少缺陷，你就能發(fā)現(xiàn)如何系統(tǒng)地減少缺陷，讓你的項目盡可能完美。企業(yè)要想達到六西格瑪標(biāo)準，其錯誤率不能超過百萬分之3.4。

六西格瑪管理包括兩個過程:六西格瑪DMAIC和六西格瑪DMADV，這是整個過程中的兩個主要步驟。六西格瑪DMAIC是定義、測量、分析、改進和控制當(dāng)前低于六西格瑪規(guī)范的項目的過程。六西格瑪DMADV是定義、測量、分析、設(shè)計和驗證試圖達到六西格瑪(6西格瑪)質(zhì)量的新產(chǎn)品或項目的過程。所有六西格瑪項目由六西格瑪綠帶或六西格瑪黑帶執(zhí)行，然后由六西格瑪黑帶主監(jiān)督。

六西格瑪是一個目標(biāo)。這個質(zhì)量水平意味著99.99966%的所有過程和結(jié)果都是無缺陷的，也就是說100萬個事物中只有3.4個是有缺陷的，這幾乎接近了人類所能達到的最完美的狀態(tài)。六西格瑪管理層關(guān)注過程，尤其是為市場和客戶提供價值的核心過程。因為過程能力是用西格瑪 value來衡量的，所以西格瑪 value越大，過程的波動就越小，過程以最低的成本損失和最短的時間段滿足客戶要求的能力就越強。六西格瑪根據(jù)理論，大部分企業(yè)的經(jīng)營在3 西格瑪之間，這些缺陷需要經(jīng)營者以銷售額的15% ~ 30%進行事后彌補或糾正，但如果做到了六西格瑪?shù)脑?，事后賠償?shù)慕痤~將減少到銷售額的5%左右。企業(yè)實施六西格瑪管理不僅僅是以3.4DPMO為目標(biāo)，還有更深遠的意義。

管理的目的是獲得核心競爭力，通過管理創(chuàng)新獲得競爭對手無法復(fù)制的核心競爭力。掌握了六西格瑪管理方法，就像找到了一個放大鏡重新觀察企業(yè)。缺陷就像灰塵一樣，存在于企業(yè)的每個角落。這讓管理者和員工感到不安。如果他們想變被動為主動，他們應(yīng)該盡力為企業(yè)做些事情。員工會不斷問自己:現(xiàn)在有多少西格瑪?shù)搅耍坑惺裁磫栴}？能走多遠？通過努力有進步嗎？這樣，企業(yè)就始終處于持續(xù)改進的過程中。傳統(tǒng)的質(zhì)量管理理論和方法往往注重結(jié)果，通過在生產(chǎn)終端加強檢驗和售后服務(wù)來保證產(chǎn)品質(zhì)量。而生產(chǎn)過程中已經(jīng)產(chǎn)生的廢品已經(jīng)給企業(yè)造成了損失，售后維修需要花費企業(yè)額外的成本。更糟糕的是，由于允許一定比例的廢品司空見慣，人們逐漸失去了主動改進的意識，因此有必要進行管理創(chuàng)新。

客戶驅(qū)動和客戶滿意是六西格瑪管理的核心價值觀。六西格瑪管理從更廣闊的角度關(guān)注影響顧客滿意度的各個方面。六西格瑪管理層的績效評估是從客戶開始的，其改進程度是通過對客戶滿意度和價值的影響來衡量的。六西格瑪 Quality代表了極高的客戶需求符合率和極低的缺陷率。它以顧客的期望為目標(biāo)，并不斷超越這種期望。

傳統(tǒng)的質(zhì)量管理理論和方法往往注重結(jié)果，通過在生產(chǎn)終端加強檢驗和售后服務(wù)來保證產(chǎn)品質(zhì)量。而生產(chǎn)過程中已經(jīng)產(chǎn)生的廢品給企業(yè)造成了損失，售后維修需要花費企業(yè)額外的成本。更糟糕的是，由于允許一定比例的廢品司空見慣，人們逐漸失去了主動改進的意識。六西格瑪管理側(cè)重于缺陷的根本原因，認為質(zhì)量是通過過程優(yōu)化而不是對最終產(chǎn)品的嚴格檢驗來實現(xiàn)的。企業(yè)應(yīng)該把資源集中在了解、改善和控制原因上，而不是放在質(zhì)檢、售后服務(wù)等活動上。質(zhì)量不是企業(yè)中某個部門、某個人的事，而是每個部門、每個人的工作，追求完美是企業(yè)中每個成員的行為。六西格瑪管理有一套嚴謹?shù)墓ぞ吆头椒?，幫助企業(yè)普及和實施流程優(yōu)化，識別和消除那些不能給客戶帶來價值的成本浪費，消除沒有附加值的活動，縮短生產(chǎn)經(jīng)營的周期。

六西格瑪管理是由數(shù)據(jù)和事實驅(qū)動的。以前企業(yè)對管理和管理理論的理解更多的是口頭和書面的，而六西格瑪將這一切變成了實際有效的行動。正如韋爾奇在通用電氣公司2000年年報中指出的那樣:“六西格瑪管理層創(chuàng)造的高質(zhì)量奇跡般地減少了通用電氣公司過去復(fù)雜管理流程的浪費，簡化了管理流程，降低了材料成本。六西格瑪管理的實施已經(jīng)成為引入和承諾高質(zhì)量創(chuàng)新產(chǎn)品的必要策略和標(biāo)志之一?！?/p>

六西格瑪管理層給了摩托羅拉更多的動力去追求那個在當(dāng)時看來幾乎不可能的目標(biāo)。20世紀80年代初，公司的質(zhì)量目標(biāo)是每五年提高10倍，在六西格瑪管理實施后，改為每兩年提高10倍，創(chuàng)造了每四年提高100倍的奇跡。

國外成功經(jīng)驗的統(tǒng)計表明，如果企業(yè)全面實施六西格瑪，每年可以將西格瑪?shù)乃教岣咭粋€等級，直到達到4.7 西格瑪，而不需要大的資金投入。在此期間，利潤率的提高非常顯著。到了4.8 西格瑪，就會增加。達到這個水平后，需要重新設(shè)計流程，增加資金投入，但此時產(chǎn)品和服務(wù)的競爭力提高，市場份額也相應(yīng)增加。

對于企業(yè)來說，所有的不良品要么報廢，要么需要返工，要么需要在客戶現(xiàn)場維修更換，這些都是企業(yè)的成本。一個執(zhí)行3 西格瑪管理標(biāo)準的公司，與質(zhì)量問題直接相關(guān)的成本占其銷售收入的10% ~ 15%。從1987年到1997年實施六西格瑪管理的十年間，摩托羅拉因?qū)嵤┝鞲瘳敼芾砉补?jié)省了140億美元。六西格瑪管理的實施使霍尼韋爾僅在1999年就節(jié)省了6億美元。

六西格瑪管理的實施可以使企業(yè)實現(xiàn)從了解和滿足客戶需求到實現(xiàn)利潤最大化的良性循環(huán):公司首先了解和掌握客戶的需求，然后通過采用六西格瑪管理原則減少隨機性和出錯率，從而提高客戶滿意度。

通用電氣的醫(yī)療設(shè)備部門在引入六西格瑪管理之后創(chuàng)造了一項新技術(shù)，帶來了醫(yī)療檢測技術(shù)的革命。以前患者全身檢查要10分鐘，改進后只要1分鐘。這樣一來，醫(yī)院提高了設(shè)備利用率，降低了檢查成本。這樣公司、醫(yī)院、患者都滿意的結(jié)果。

六西格瑪不僅可以用來提高產(chǎn)品質(zhì)量，還可以用來改善服務(wù)流程。因此，客戶服務(wù)的水平可以大大提高。GE照明部門的A 六西格瑪管理團隊成功改善了與最大客戶沃爾瑪?shù)母犊铌P(guān)系，減少了雙方98%的賬單錯誤和糾紛，不僅加快了付款速度，還協(xié)調(diào)了雙方的互利合作關(guān)系。

在傳統(tǒng)的管理模式下，人們往往會感到不知所措，不知道自己的目標(biāo)，工作處于被動狀態(tài)。通過實施六西格瑪，每個人都知道自己該做什么，怎么做，整個企業(yè)都充滿了熱情和效率。員工非常重視質(zhì)量和客戶要求，努力做到最好。通過參加培訓(xùn)，掌握標(biāo)準化、規(guī)范化的解題方法，工作效率顯著提高。在強大的管理支持下，員工可以專注于自己的工作，減少和消除工作中的消防活動。

但是要達到六西格瑪還需要很大的努力，可能還需要一段時間才能達到。德州儀器、亞特蘭大科學(xué)公司、通用電氣、聯(lián)合信號公司是實施六西格瑪管理的幾個典型。

引入六西格瑪管理對任何組織來說都是一個挑戰(zhàn)。在推進的過程中，我們會遇到不同的問題，比如學(xué)習(xí)新方法，克服各種阻力，讓組織中的大多數(shù)人接受這種新方法，培養(yǎng)自己的專業(yè)人才，獲得經(jīng)驗，應(yīng)對內(nèi)外部環(huán)境的變化等等。這一切決定了六西格瑪組織的成長需要經(jīng)歷一個提升的過程。幾乎所有實施六西格瑪管理的企業(yè)都要經(jīng)歷導(dǎo)入、加速、成長、成熟這樣一個過程。雖然每個企業(yè)不一樣，但是每個階段的進度不一樣。無論是中國企業(yè)還是外國企業(yè)，無論是管理較好的企業(yè)還是相對較弱的企業(yè)，無論是大型企業(yè)還是小型企業(yè)，在推進六西格瑪戰(zhàn)略時，都需要在這個過程中不斷構(gòu)建實施六西格瑪管理的基礎(chǔ)，這樣才能不斷有條件將六西格瑪管理推向更深層次。

在晉升六西格瑪管理的每一個階段，其主要方向、工作重心、關(guān)鍵角色的作用、組織環(huán)境都在變化。因此，把握六西格瑪管理推廣過程中的轉(zhuǎn)折點，正確地將成功的關(guān)鍵因素納入推廣計劃中是非常重要的。

決定實施六西格瑪管理，會造成組織內(nèi)部人的觀念沖突，打破組織的平靜局面。

①組織要建立明確的愿景和方向，要有實施六西格瑪管理的實際理由，并把這個信息傳遞給組織的各個層面；

②選擇有經(jīng)驗的六西格瑪管理咨詢服務(wù)商(例如天行健咨詢組織)；

④在長期計劃的基礎(chǔ)上，組織黑帶培訓(xùn)和項目實施，提供資源和人才。

企業(yè)已取得初步成果，也有實施的熱情和積極參與者。企業(yè)應(yīng)該使六西格瑪管理從實驗性實施過渡到組織的長期管理活動。

①組織應(yīng)加大培訓(xùn)力度，形成六西格瑪倡導(dǎo)者、黑帶大師、黑帶核心團隊，傳承六西格瑪領(lǐng)導(dǎo)力，推動六西格瑪管理在組織內(nèi)的廣泛實施；

③制定六西格瑪財務(wù)預(yù)算，讓財務(wù)人員參與六西格瑪項目選擇和管理；

為了實現(xiàn)組織的可持續(xù)發(fā)展，需要不斷地將六西格瑪管理擴展到組織的各個方面，包括利用六西格瑪管理促進新技術(shù)的應(yīng)用、創(chuàng)新和新市場的開發(fā)，從而實現(xiàn)最大化的增長等。

①組織應(yīng)完善六西格瑪管理的組織結(jié)構(gòu)，充分發(fā)揮其對六西格瑪?shù)墓芾砉δ埽?/p>

②拓展六西格瑪管理的實施領(lǐng)域，比如將六西格瑪管理從供應(yīng)鏈延伸到供應(yīng)商和客戶；

④完善六西格瑪項目審計制度，確保已完成項目持續(xù)產(chǎn)生效益；

⑤加強企業(yè)最高管理層對六西格瑪 system的定期管理評審，確保系統(tǒng)按預(yù)期良好運行。

將六西格瑪管理融入企業(yè)，已經(jīng)成為一種工作方式和思維方式。關(guān)鍵是將六西格瑪管理與組織的其他管理活動有效整合，進一步加強業(yè)務(wù)流程管理，建立完善的績效改進體系，促進人的觀念和行為的改變。因此，組織應(yīng)建立完善的業(yè)務(wù)流程管理體系；建立完善的績效衡量和改進體系，使六西格瑪管理成為日常工作的一部分。

統(tǒng)計技術(shù)的廣泛應(yīng)用也是六西格瑪管理的一個非常重要的特點。但是，統(tǒng)計技術(shù)只是手段和工具。只有結(jié)合六西格瑪改善活動的具體行動，才能發(fā)揮應(yīng)有的作用。任何組織在實施六西格瑪時，都應(yīng)該將六西格瑪與業(yè)務(wù)管理，尤其是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略相結(jié)合。它要想通過六西格瑪，給企業(yè)帶來可持續(xù)的回報，絕不是只有一個統(tǒng)計工具能解決的。如果不在組織管理戰(zhàn)略層面把握六西格瑪管理，統(tǒng)計技術(shù)只能達到一定的戰(zhàn)術(shù)效果，而不能給組織帶來預(yù)期的持續(xù)回報。

六西格瑪項目工作確實是組織實施六西格瑪管理中的一個基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，但不是全部。成功的六西格瑪管理活動離不開正確的項目選擇和項目管理，但六西格瑪管理還包括許多其他重要內(nèi)容，從初期對客戶需求的分析和組織績效的衡量，到將六西格瑪管理融入到組織的日常工作和人們的行為中，這些都超出了六西格瑪項目管理的范圍。過于關(guān)注項目管理會影響六西格瑪管理的完整性。

六西格瑪黑帶對六西格瑪管理的實施起到了關(guān)鍵的推動作用。他們都接受過六西格瑪管理方法的嚴格訓(xùn)練和解決問題的實踐經(jīng)驗。但是六西格瑪管理的實施并不是黑帶一個人就能完成的，而六西格瑪管理的成功有賴于團隊成員的共同努力。過分依賴黑帶而忽視項目團隊的作用，會阻礙團隊之間的充分溝通，使問題的根源得不到揭示，從而使項目工作的效率降低，難度加大，對問題的分析也比較淺，從而降低項目工作的效果。六西格瑪管理是每個人的事，包括各級管理者，大黑帶，黑帶，綠帶，項目團隊，組織中的每個人。

大量企業(yè)的經(jīng)驗表明，由于缺乏對項目選擇過程的把握和控制，缺乏正確的自上而下的項目選擇過程，約有20%的失敗項目是由于項目選擇不當(dāng)造成的。綜合分析后，我們要明確一個好的項目應(yīng)該具備以下特征:

①支持顧客滿意度的提高，解決的問題是從顧客不滿意中分解出來的，項目的完成有利于顧客關(guān)鍵質(zhì)量要求的實現(xiàn)；

(2)支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)或支持企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展。六西格瑪管理是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效手段，每一個六西格瑪項目都要與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相銜接；

③項目的目標(biāo)要有挑戰(zhàn)性，范圍要明確，要解決的問題要清晰可測量；

④項目的改進或設(shè)計應(yīng)能給企業(yè)帶來更大的經(jīng)濟效益；

⑤改進或設(shè)計活動的實施應(yīng)獲得管理層的批準和支持，并確保項目實施過程中的資源支持，尤其是人力資源的支持；

⑥選擇六西格瑪改進項目的過程是企業(yè)尋找最佳改進機會的過程，是六西格瑪成功實施的最初保證。