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六西格瑪管理最早是由摩托羅拉在1987年提出并成功應用的。后來，聯(lián)合信號和通用公司(GE)也開始實施六西格瑪，并取得了顯著成效。此后，它擴展到許多世界級的著名公司。

六西格瑪是一套旨在幫助企業(yè)提高產(chǎn)品質量、服務水平、生產(chǎn)資料利用率和資金周轉率的方法體系。六西格瑪管理基于科學的統(tǒng)計理論，其中包括兩個重要的組成部分，即六西格瑪改進和六西格瑪設計。一般采用項目管理的方式，遵循D-M-A-I-C過程分析技術:定義、度量、分析、改進和控制，以達到產(chǎn)品和服務質量持續(xù)改進的目的。一般來說，它包含以下三層含義:

②它是一套科學的工具和管理方法，利用DMAIC(改進)或DFSS(設計)的過程來設計和改進過程；

6適馬管理是一種能夠提高顧客滿意度、降低運營成本和周期的過程創(chuàng)新方法。它是通過提高組織核心流程的運行質量來提高企業(yè)盈利能力的管理方法，也是企業(yè)在新經(jīng)濟環(huán)境下獲得競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力的管理策略。

六西格瑪管理層的績效評估從顧客開始，以對顧客滿意度和價值的影響來衡量改進的程度。六西格瑪代表了極高的客戶需求符合率和極低的缺陷率。它以顧客的期望為目標，并不斷超越這種期望。企業(yè)從3西格瑪，再到4西格瑪，最后到6西格瑪。

統(tǒng)計數(shù)據(jù)是實現(xiàn)六西格瑪管理的重要工具。數(shù)字能解釋一切。所有生產(chǎn)業(yè)績，執(zhí)行能力等。都量化成具體數(shù)據(jù)，結果一目了然。決策者和管理者可以從各種統(tǒng)計報告中發(fā)現(xiàn)問題所在，真正掌握不合格產(chǎn)品和客戶投訴等情況。，而成本節(jié)約、利潤增加等改進結果也是基于統(tǒng)計數(shù)據(jù)和財務數(shù)據(jù)。

傳統(tǒng)的質量管理理論和方法往往注重結果，通過在生產(chǎn)終端加強檢驗和售后服務來保證產(chǎn)品質量。而生產(chǎn)過程中已經(jīng)產(chǎn)生的廢品給企業(yè)造成了損失，售后維修需要花費企業(yè)額外的成本。更糟糕的是，由于允許一定比例的廢品司空見慣，人們逐漸失去了主動改進的意識。六西格瑪管理側重于缺陷的根本原因，認為質量是通過過程優(yōu)化而不是對最終產(chǎn)品的嚴格檢驗來實現(xiàn)的。企業(yè)應該把資源集中在了解、改善和控制原因上，而不是放在質檢、售后服務等活動上。質量不是企業(yè)中某個部門、某個人的事，而是每個部門、每個人的工作，追求完美是企業(yè)中每個成員的行為。六西格瑪管理有一套嚴謹?shù)墓ぞ吆头椒?，幫助企業(yè)普及和實施流程優(yōu)化，識別和消除那些不能給客戶帶來價值的成本浪費，消除沒有附加值的活動，縮短生產(chǎn)經(jīng)營的周期。

掌握六西格瑪管理方法就像找到一個放大鏡重新觀察企業(yè)。人們驚訝地發(fā)現(xiàn)，缺陷就像灰塵一樣，存在于企業(yè)的每個角落。這讓管理者和員工感到不安。想變被動為主動，就要努力為企業(yè)做點事情。員工會不斷問自己:到了多少？有什么問題？能走多遠？通過努力有進步嗎？這樣，企業(yè)就始終處于持續(xù)改進的過程中。

六西格瑪管理層擴大合作機會。當人們真正意識到過程改進對于提高產(chǎn)品質量的重要性時，就會意識到工作流程中各個部門和環(huán)節(jié)的相互依賴，加強部門之間和上下環(huán)節(jié)的合作與配合。因為六西格瑪管理所追求的質量改進是一個永無止境的過程，而這種持續(xù)改進必須建立在員工素質不斷提高的基礎上，有助于形成勤于學習的企業(yè)氛圍。事實上，導入六西格瑪管理的過程本身就是一個不斷訓練和學習的過程。通過組建骨干團隊實施六西格瑪管理，對全體員工進行不同層次的培訓，讓大家了解和掌握六西格瑪?shù)囊c，充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，在實踐中不斷進步。

是企業(yè)實施6sigma管理的最高領導機構。委員會的主要成員是公司的領導成員，他們的主要職責是:

成功的六西格瑪管理的一個共同特點是企業(yè)領導的全力支持。六西格瑪?shù)某晒υ谟趶纳系较聢远ú灰频膱?zhí)行。企業(yè)領導者必須深刻理解六西格瑪管理給企業(yè)帶來的好處以及通過實施項目所要達到的目標，從而對變革充滿信心，在企業(yè)內部倡導以持續(xù)改進為目標的變革氛圍。

六西格瑪管理執(zhí)行董事是高級領導，有一個以上的副總裁。這是一個至關重要的崗位，需要綜合協(xié)調能力強的人才能勝任。其具體職責是:

③處理項目組之間的重疊和糾紛，加強項目組之間的溝通等。

黑帶是六西格瑪變革的主心骨。黑帶的認證通常由外部咨詢機構(例如天行健咨詢)與公司內部相關部門合作完成。黑帶從企業(yè)內部挑選，完全實施六西格瑪管理。接受培訓并獲得認證后，授予黑帶稱號，擔任項目組負責人，帶領項目組實施流程變更，負責培訓綠帶。黑帶候選人要有大學數(shù)學和定量分析的知識基礎，要有豐富的工作經(jīng)驗。他們必須完成160小時的理論培訓，黑帶高手會進行一對一的項目培訓指導。經(jīng)過培訓的黑帶應能熟練操作計算機，掌握至少一種先進的統(tǒng)計軟件。在那些成功實施六西格瑪管理的公司中，只有大約1%的員工被培訓為黑帶。

這是六西格瑪管理專家的最高級別，一般是統(tǒng)計學方面的專家，負責提供6sigma管理方面的技術指導。他們必須熟悉所有黑帶的知識，深刻理解基于統(tǒng)計方法的管理理論和數(shù)學計算方法，確保黑帶在實施和應用過程中的正確性。統(tǒng)計培訓必須由黑帶高手進行。黑帶高手數(shù)量很少，只有黑帶的1/10。

綠帶是兼職。經(jīng)過培訓后，他們將負責一些難度較小的項目團隊，或者成為其他項目團隊的成員。綠帶培訓通常需要結合六西格瑪具體項目進行5天左右的課堂專業(yè)學習，包括項目管理、質量管理工具、質量控制工具、問題解決方法和信息數(shù)據(jù)分析等。一般來說，黑帶負責確定綠帶的培訓內容，并在培訓期間和培訓后提供幫助和監(jiān)督。

如果你的業(yè)務運行良好，為什么不考慮實現(xiàn)六西格瑪改進呢？是什么促使那么多知名和不知名的企業(yè)投資這種聽起來近乎狂熱的方法？吸引企業(yè)實施六西格瑪，有什么好處？

a公司是生產(chǎn)網(wǎng)絡設備的強勢企業(yè)，是近10年來發(fā)展最快的公司之一。其首席執(zhí)行官最近評論了許多企業(yè)保持成功的艱辛:“你可能會在三年內被淘汰。”要不要連續(xù)實現(xiàn)兩位數(shù)？而要在瞬息萬變的市場中立足，唯一的辦法就是不斷創(chuàng)新和組織重塑。六西格瑪可以創(chuàng)造出不斷復興的技能和文化。

毋庸諱言，在一個擁有數(shù)十億美元資產(chǎn)的全球性公司里，任何規(guī)模的企業(yè)要讓大家為了一個共同的目標朝著一個方向努力，都是相當困難的。每個職能部門、業(yè)務單元和個人都有不同的目標。然而，共同的目標是向客戶(內部或外部)交付產(chǎn)品、服務或信息。六西格瑪通用業(yè)務框架“流程和客戶”的采用，創(chuàng)造了一個基本目標:六西格瑪大多數(shù)人想象中近乎完美的性能或性能水平。任何了解客戶需求的人都可以對照六西格瑪“完美”目標99.9997%來評估他們的表現(xiàn)。這個標準是如此之高，以至于過去大多數(shù)企業(yè)認為“優(yōu)秀”的業(yè)績現(xiàn)在看起來相當差。

當GE開始六西格瑪努力時，管理層承認公司產(chǎn)品質量沒有達到要求的水平。盡管質量可能優(yōu)于競爭對手，但首席執(zhí)行官明確表示:“我們希望我們的產(chǎn)品在質量上如此出眾，對我們的客戶如此有價值，對他們的成功如此重要，以至于我們的產(chǎn)品成為客戶唯一真正有價值的選擇?！彪S著各行各業(yè)競爭的加劇，僅僅交付“好”或“無缺陷”的產(chǎn)品和服務并不能保證成功。六西格瑪?shù)闹行乃枷胧顷P注客戶，即找出什么價值對客戶和潛在客戶有意義，并計劃如何有效地將這種價值傳遞給客戶。

摩托羅拉“4年內提升100倍”的目標為雄心勃勃、迫切需要的企業(yè)樹立了榜樣。隨著信息技術價格的實現(xiàn)？每18個月翻一番的速度，客戶對改進的期望達到了前所未有的苛刻水平。只有進步最快的競爭對手才能贏得競爭優(yōu)勢。六西格瑪集成了多個學科的工具和思想，不僅可以幫助企業(yè)提升績效，還可以加速企業(yè)的提升。

六西格瑪是一種在整個組織中改進和加速新思想的開發(fā)和共享的方法。即使在GE這樣的多元化企業(yè)中，六西格瑪作為學習工具的價值也是非常重要的。擁有工藝專業(yè)知識并知道如何管理和改進這些工藝的技術人員可以從通用電氣的塑料業(yè)務轉移到金融服務業(yè)務。這不僅縮短了學習曲線，還帶來了更好的想法和快速應用的能力。想法可以分享，成績可以比較。負責GE 六西格瑪?shù)母笨偛迷?jīng)注意到，組織中的一個部門經(jīng)理可能會低估其他領域相應部門的意見或建議:“你的想法行不通，因為我這里的情況不一樣。”他認為六西格瑪消除了這個借口:“嗯，共性很重要。如果你做同樣的測量，我們可以談談?！?/p>

引進新產(chǎn)品、開始新的投資、進入新的市場和合并新的組織，這些曾經(jīng)偶爾發(fā)生的商業(yè)活動現(xiàn)在已經(jīng)成為許多企業(yè)的日常事務。然而，21世紀的商業(yè)成功既需要小的調整，也需要大的改變。更好的了解企業(yè)的生產(chǎn)流程和程序，會給你帶來巨大的精力去實施這些變革。

目前這類專業(yè)人才在企業(yè)中比較緊缺。要成功實施六西格瑪管理，就必須建立激勵和認可體系。企業(yè)要為他們合理規(guī)劃發(fā)展前景，制定激勵機制，最大限度地激發(fā)員工參與六西格瑪管理的責任感、激情和熱情，這是六西格瑪管理成功實施的關鍵。如果他們得不到足夠的重視或重用，必然導致人才流失。

2.領導指揮和有效執(zhí)行——提高高層管理者的主動性和執(zhí)行力。

六西格瑪管理的實施需要實效，但光是人員培訓和項目選擇還遠遠不夠。實施六西格瑪策略，不僅僅是產(chǎn)品質量的提升，更是管理流程的提升，甚至是企業(yè)架構和企業(yè)文化的改變。六西格瑪管理的實施勢必會打破現(xiàn)有部門之間的壁壘，采用更多的橫向聯(lián)盟，使流程更加合理。這種活動必然會觸動一部分人的利益，比如工作舒適度的降低，工作量和難度的增加等。提高企業(yè)執(zhí)行力需要企業(yè)高層管理者的不懈努力，并有嚴格合理的管理制度作為保障。

3.技能型團隊和精選項目——打造以黑帶為核心的骨干團隊。

黑帶的選拔和培養(yǎng)是骨干隊伍建設的重中之重。六西格瑪管理是通過各個項目的實施來實現(xiàn)的。作為項目負責人，黑帶的素質和水平對項目的成功起著決定性的作用。因此，黑帶的選擇和培訓對于六西格瑪管理的成功實施尤為關鍵。項目選擇是找出影響產(chǎn)品質量的關鍵因素，遵循“先重點、后重點、先難后難”的原則，確定要實施的項目。

4.完善考核和經(jīng)費保障——完善績效考核體系和經(jīng)費保障。

現(xiàn)代管理要求將公司的整體經(jīng)營目標分解到各個部門和個人，即目標管理，作為績效考核和晉升的依據(jù)。相反，如果每個部門和個人的績效指標都符合要求，公司的整體經(jīng)營目標是可以實現(xiàn)的。為了實現(xiàn)這些目標，需要科學、開拓和創(chuàng)新的方法來使流程合理化，以提高效率和降低成本。有了這種需求驅動的六西格瑪實現(xiàn)，我們就可以把被動的實現(xiàn)變成主動的行為，從“要我做”變成“我要做”主動參與六西格瑪管理活動。

六西格瑪活動的開展需要資金，項目的選擇、實施和成果評價需要客觀的財務評價和對項目經(jīng)濟效果的支持。效益評價需要克服兩個誤區(qū):太苛刻或太寬松。過于苛刻的評價的危害在于，改進效果沒有得到體現(xiàn)和認可，打擊了員工進行改進活動的積極性，挫傷了員工的成就感，失去了持續(xù)改進的動力；過于寬松的一個結果就是片面夸大六西格瑪?shù)淖饔谩?/p>

六西格瑪管理是一種科學嚴謹?shù)姆椒?，使用了大量的統(tǒng)計工具，在活動前期需要借助像天行健咨詢這樣的專業(yè)咨詢機構的幫助。有些企業(yè)只關注培訓費用的高低，不關注項目的實施效果。六西格瑪項目的成功實施能給企業(yè)帶來回報，如何正確選擇專業(yè)的咨詢機構將成為企業(yè)成功實施六西格瑪?shù)年P鍵。

此外，充分利用現(xiàn)代化的計算機、儀器和設備也是六西格瑪管理成功的一個途徑。

俗話說，成功者的成功都是相似的，而失敗者卻各有各的失敗原因。六西格瑪管理的實現(xiàn)也是如此。成功的企業(yè)基本實現(xiàn)了六西格瑪實現(xiàn)的基本要素，不成功的企業(yè)在實現(xiàn)過程中出現(xiàn)了一些問題，導致實現(xiàn)條件的缺失，從而導致失敗。失敗的原因如下:

六西格瑪管理是一個自上而下的過程，需要高層領導在戰(zhàn)略部署層面的關注。很多公司在實施六西格瑪管理模式時，并沒有制定一個類似于三年計劃或五年計劃的發(fā)展目標，因此無法將長期目標細化到年度目標來監(jiān)控執(zhí)行情況，也無法從年度目標展望長期目標。中國企業(yè)要么沒有六西格瑪，要么將其排在戰(zhàn)略部署的較低位置。

平時做得好的企業(yè)會做短期計劃(一般一年左右培養(yǎng)一些GB/BB提高知名度)，中期計劃(一般兩年左右繼續(xù)培養(yǎng)GB/BB擴大影響區(qū)域)，長期計劃(一般三年以上)，利用3-5個時期(一般3-5年)鍛煉鍛煉自己的團隊。

很多中國企業(yè)缺乏完整的六西格瑪管理體系。完整的六西格瑪管理體系是確保六西格瑪管理扎根企業(yè)、穩(wěn)步推進的重要保障。

大多數(shù)公司在實施六西格瑪管理時都遵循六西格瑪?shù)腄MAIC流程，并規(guī)定參與項目是員工的職責之一。但是很多公司只停留在做項目的階段，希望通過做項目來增加利潤。提高收益沒錯，但是如何培養(yǎng)企業(yè)的六西格瑪文化，做到全員參與，才是企業(yè)成熟的標志。

有些企業(yè)在六西格瑪-的功能之后走向了另一個極端——他們急于求成，想馬上看到效益，想讓所有業(yè)務都達到六西格瑪-的水平。在短時間內實施數(shù)百個項目。

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