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過程的定義是一個或一系列有規(guī)律的動作以一定的方式發(fā)生或執(zhí)行，它們是導致特定結果的單個或一系列連續(xù)的操作。簡單地說，流程是將輸入轉化為輸出的一系列活動。流程是做事的步驟，決定了第一步做什么，第二步接下來做什么。每一個過程都可以用流程圖清晰的展示整個過程。比如從患病到康復的流程圖是:患病-掛號-診斷-處方-繳費-取藥-吃藥-康復。

企業(yè)進行的幾乎所有活動都包括一個過程。流程是單個活動或一組活動，它首先獲得輸入，然后向內部或外部用戶提供輸出。無論企業(yè)規(guī)模大小，它每天都使用成千上萬的流程來創(chuàng)建產品和服務。業(yè)務流程有很多種，包括生產、交易、銷售和招聘。生產過程是指依靠機器生產，對原材料進行物理加工，并將最終產品交付給外部用戶的過程。不包括運費、配送或促銷等各種流程。交易過程支持生產過程，或者它可以作為獨立和單一的過程存在，例如訂購原材料、整理供應訂單或處理客戶訂單。

天行健咨詢和分析過程有三個基本要素:投入、活動和產出。輸入情況會影響輸出情況，輸出要以客戶滿意的方式，輸出時間盡量短。想要讓客戶滿意，也就是得到一個滿意的輸出，就要有好的輸入和活動方式。通過調整最佳的投入和活動方式，就可以有好的產出，這是一個完整的過程，過程是企業(yè)具體管理的重點。

六西格瑪管理模式使用西格瑪來表示流程能力。西格瑪越大，流程的波動越小，流程以最低的成本損失和最短的時間周期滿足客戶要求的能力越強。六西格瑪在管理模式的運行過程中，強調消除錯誤、浪費和重復勞動，同時要建立一個可測量的目標來檢查實際完成情況，并對滿足顧客要求的企業(yè)過程能力進行統(tǒng)計和測量，進行信息反饋。

企業(yè)是一個從投入到產出的轉換系統(tǒng)，將各種投入轉化為各種產出，如通過生產將原材料、半成品轉化為對客戶有價值的產品或服務。這個轉變過程其實是一個很大的過程。因此，有必要加強企業(yè)的過程管理，原因主要有以下兩個:

過程控制是企業(yè)整體功能中最重要的部分，因為只有抓住每一個細節(jié)，才能取得好的效果。在精細化管理中，只有每個員工、每個部門都盡職盡責，企業(yè)才會有更好的經濟效益。因此，企業(yè)必須重視流程管理。

流程是企業(yè)生產和客戶需求之間的紐帶。過程是通過一定的步驟將顧客的需求和公司的目標、人力、資本和材料等輸入轉化為輸出的一系列活動。低成本的投入和高質量的產出需要通過一系列的過程來實現。沒有工藝，材料永遠成不了產品。

產品或服務需要通過一系列的過程來實現，企業(yè)的產品和服務的差異體現在顧客的滿意程度上。通常每個企業(yè)的流程不一樣，結果可能完全不一樣。成功的企業(yè)之所以贏得客戶的好評，往往是對細節(jié)的關注。他們對細節(jié)一點都不馬虎，產品合格率或者服務滿意度自然比一般企業(yè)好很多。因此，過程控制的質量是衡量企業(yè)管理水平的最好標準。注重細節(jié)，流程控制得好的企業(yè)，管理水平更高。

企業(yè)需要管理的流程很多，包括銷售、采購、研發(fā)、制造、服務、人力資源、財務等。如何改進這些流程，使其更加高效，是一個值得研究的課題。過程改進一般分為五個主要步驟，即DMAIC(定義、測量、分析、改進和控制):

首先，我們應該定義企業(yè)的核心業(yè)務流程，并將其標準化。粗放型管理企業(yè)在很大程度上是一種“人治”企業(yè)，企業(yè)的運營過度依賴領導者的個人能力。通用電氣等一些外企在韋爾奇辭職后仍然可以照常運營，因為有基本流程作為保障。但是國內很多企業(yè)做不到這一點，因為沒有定義核心業(yè)務流程。因此，企業(yè)必須有效地定義核心業(yè)務流程，并將其固定下來，形成標準。如果沒有標準，一個流程只能停留在某人的記憶層面，經驗教訓沒有積累和分享，公司很可能一次又一次的重蹈覆轍。

流程改進的第二階段是衡量流程的科學性。第一階段，明確核心流程，形成固定的標準流程。但是過程的質量和運行需要通過測量結果來檢驗，過程的狀態(tài)要用定量的方法來測量。

獲得過程運行的測量結果后，應對結果進行認真分析，找出影響過程的根本原因，從而確定過程改進的方向。比如，如果制造流程的分析結果不理想，那么企業(yè)流程改進的方向應該首先集中在制造流程上。

改善的目的是為供需雙方提供更多的利益。改進不僅要考慮企業(yè)自身的利益，還要滿足顧客的利益。作為改進的結果，活動和過程的效益和效率必須大大提高。改進的本質是創(chuàng)造性的，通過創(chuàng)造性的思維或措施，可以有益地改變過程。

只有在過程被定義、測量和分析之后，它才能被更有效地改進。許多企業(yè)試圖在前三步完成之前就貿然實施改進，這是不可取的。一個企業(yè)即使能取得一時的成功，后期也必然會回到原來的狀態(tài)。

控制就是按照預先規(guī)定的控制計劃和既定的標準對過程進行持續(xù)的監(jiān)控，隨時發(fā)現和評估偏差，及時采取糾正措施，消除偶然缺陷，使過程恢復正常狀態(tài)。例如，質量控制的任務是保持規(guī)定的質量水平。

這是六西格瑪管理中一個非常重要的概念。是指客戶對產品或服務所要求的核心標準。例如，客戶請求呼叫客戶服務中心并等待不超過第二次振鈴；客戶要求的貨物與提貨訂單中的貨物完全相同；運輸企業(yè)要求客戶準時到達，時間不能超過兩天，等等。

這是指由流程處理的對象，或者交付給客戶的最終產品或服務，例如汽車、貨款、一晚酒店住宿、每月銀行對賬單等等。

這是指“任何不能滿足關鍵質量要素所要求的標準的東西”，即不符合顧客要求或性能標準的東西。比如客戶給客服中心打電話，第三聲鈴響就沒人接。運輸企業(yè)的到達日期延遲到規(guī)定期限的第三天；預約一次，客戶還沒到；名單上的一個錯誤，等等。

這是指任何有缺陷或錯誤的單件。所以1個錯誤的車是有缺陷的，15個錯誤的車也是有缺陷的。

這是指任何可能導致缺陷的可測量事件。比如客戶打給客服中心的電話總數一天1000次，每次都是有缺陷的機會；如果運輸企業(yè)每個月要完成200個運輸任務，就會有200個次品機會。企業(yè)揀貨單中每次有100個項目，每個項目都是一個缺陷機會。

這是指每個機會中的缺陷比例，表示每個樣本中的缺陷占所有機會的比例。例如，在100個電路板中，每個電路板包含100個缺陷機會。如果在這100塊電路板的制造過程中發(fā)現21個缺陷，那么機會不良率是21/10000，即0.0021。

缺陷率DPO經常用百萬機會的缺陷數來表示，即DPMO =DPO x 106，所以一個0.0021的DPO就是2100個DPMOs。DPMO值可以用來全面衡量過程的質量。每個產品都有不同的設計，因此在生產過程中出現缺陷的機會也不同。但無論生產什么規(guī)格的產品，我們都可以統(tǒng)計缺陷數和缺陷機會數，然后用缺陷總數除以機會總數，得到DPMO。即使每天的產品類型不同，我們也可以做同樣的統(tǒng)計。

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