国产午夜精品久久久久精品,9999中文字幕在线视频,免费高清一区二区三区四区

經(jīng)過近10年的研發(fā)管理咨詢服務(wù)的經(jīng)歷和感受，發(fā)現(xiàn)歷史總是驚人的相似。上世紀(jì)90年代末亞洲經(jīng)濟(jì)放緩，那時正是我加入韓國三星的時候，那時的三星也是面臨著目前很多汽車研發(fā)企業(yè)遇到的困境，據(jù)2018年9月20日，發(fā)布的J.D. Power ”2018 中國車輛可靠性研究SM(VDS)顯示，2016-2018汽車行業(yè)的整體可靠性不僅沒有任何進(jìn)步，反而呈現(xiàn)出微弱倒退，從2016年的141個PP100上升至2018年的145個PP100。”J.D. Power中國區(qū)汽車產(chǎn)品事業(yè)部總經(jīng)理蔡明表示“車輛可靠性進(jìn)步速度的放緩，表明汽車行業(yè)的質(zhì)量提升正進(jìn)入攻堅階段，即使任何一個微小的質(zhì)量進(jìn)步都需要付出極大的努力，重復(fù)出現(xiàn)的車輛可靠性問題就是一例。由于種種原因，這些問題恰恰是最難以解決的問題，但是考慮到消費者對車輛可靠性的體驗將在很大程度上影響品牌的口碑和再購率，主機廠和經(jīng)銷商需同心協(xié)力盡快解決這些影響汽車長期質(zhì)量的 ‘頑疾’。”

三星曾經(jīng)走過的路，眼下正被很多因產(chǎn)品長期質(zhì)量的頑疾困擾的車企重復(fù)地走著；三星曾經(jīng)遇到過的檻，如今正成為橫亙在這些汽車業(yè)主面前的生死關(guān)卡。如此看來，三星當(dāng)年在面對困境時的選擇和做法，值得當(dāng)下我們在考慮如何進(jìn)行企業(yè)轉(zhuǎn)型升級時，特別是企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)管理變革層面認(rèn)真研究和借鑒。

當(dāng)年新任CEO李健熙到美國去考察市場，結(jié)果三星公司的產(chǎn)品在幾乎所有的大賣場里都找不到，好不容易找到一兩件也是布滿了灰塵，相反，日本索尼公司生產(chǎn)的同類產(chǎn)品卻在市場上賣得很火。于是，李健熙就買了索尼的微波爐帶回去與自己的產(chǎn)品進(jìn)行比較，發(fā)現(xiàn)索尼的微波爐部件數(shù)量少，功能多，外觀又漂亮，所以，盡管價位比三星高，卻賣得比三星好，利潤更比三星豐厚——這一發(fā)現(xiàn)引發(fā)了李健熙深思，并當(dāng)即決定：“三星必須走高端路線”但怎么走這樣一條“高端路線”呢？李健熙認(rèn)為，首先是研發(fā)能力、品質(zhì)要上去。只有研發(fā)能力與技術(shù)領(lǐng)先，品質(zhì)過硬，才能讓自己在市場立足；未來的發(fā)展取決于技術(shù)，而專利是技術(shù)的核心；高品質(zhì)，新技術(shù)所帶來的品牌效應(yīng)，給企業(yè)的好處要遠(yuǎn)大于通過低層次的價格競爭所帶來的。

有了這樣的認(rèn)識，李健熙痛下決心，收集15萬部“不良”手機，將其堆積在三星技術(shù)研究院門前，當(dāng)眾焚毀，價值150億韓元的產(chǎn)品化為煙塵。這一舉動當(dāng)時被看作是“瘋狂之舉”，因為其時手機市場剛剛勃興，三星的產(chǎn)品盡管有三分之一的不良率，但在市場上仍是搶手貨。CEO李健熙“一把火”讓三星開始改變舊觀念。

如何實現(xiàn)“走高端路線”這一目標(biāo)，李健熙清楚認(rèn)識到所有都要變革，但需要找到落地的抓手，即需要引入科學(xué)的方法和有效的工具。如果沒有這樣方法工具，再好的理念，也只能落為一紙空談。在此背景下三星決定走產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新之路，三星由此才開始了轉(zhuǎn)型升級的重大變革（就是有名的“三星新經(jīng)營”）

建立和優(yōu)化產(chǎn)品研發(fā)流程及其相關(guān)模板。在整合、優(yōu)化現(xiàn)有流程的基礎(chǔ)上，構(gòu)建產(chǎn)品結(jié)構(gòu)化的并行研發(fā)流程體系，包括產(chǎn)品規(guī)劃流程、產(chǎn)品研發(fā)流程、技術(shù)預(yù)研流程、變更控制流程等；

最后

理順研發(fā)體系組織結(jié)構(gòu)和研發(fā)團(tuán)隊組織結(jié)構(gòu)，完善功能部門職責(zé)，構(gòu)建產(chǎn)品線與能力線并重的績效考核體系，如研發(fā)流程管理、過程審計，以及對產(chǎn)品線管理團(tuán)隊的結(jié)構(gòu)進(jìn)行設(shè)計，如決策評審委員會、產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊、技術(shù)開發(fā)團(tuán)隊等工作方式及職責(zé)的設(shè)計工作；用項目管理方法管理開發(fā)過程、培養(yǎng)項目經(jīng)理管理能力和技能；最終完善研發(fā)管理體系，從流程審計、技術(shù)評審、產(chǎn)品測試建立流程和制度；

但執(zhí)行一段時間后發(fā)現(xiàn)IPD和實際研發(fā)流程很容易形成兩張皮，決策評審易于流于形式，并沒有想象中的好，其流程決策界面背后缺少相對應(yīng)的工具有力支撐，導(dǎo)致評審決策風(fēng)險較大；如：IPD在“市場管理與產(chǎn)品規(guī)劃”模塊中只淺談了卡諾模型工具，缺少“技術(shù)路線圖、技術(shù)樹”工具；在“產(chǎn)品需求整理與分析”模塊中只有QFD工具的概念，且缺少“設(shè)計記分卡”工具；在“產(chǎn)品開發(fā)流程”模塊中缺少“TRIZ、可靠性設(shè)計、傳遞函數(shù)、參數(shù)設(shè)計、公差設(shè)計”等工具；在“在樣品走向量產(chǎn)模塊”只淺談了面向可制造性與可裝配性概念及需求的提出，缺少“可制造可裝配性設(shè)計與分析、設(shè)計驗證、可靠性分析及預(yù)測、轉(zhuǎn)遞函數(shù)驗證”等工具；

所以2000年初，在考察通用電氣、霍尼韋爾、康明斯等企業(yè)實施六西格瑪設(shè)計的執(zhí)行情況后，三星先進(jìn)技術(shù)研究院（SAIT）結(jié)合自身情況，首先在研發(fā)系統(tǒng)導(dǎo)入六西格瑪設(shè)計(DFSS)方法論以彌補IPD弱項，以減少決策風(fēng)險，顯現(xiàn)1+1>2 的效果，即三星的六西格瑪設(shè)計。如下圖：

三星的DFSS為何要用3T呢？三星認(rèn)為當(dāng)時其它公司的六西格瑪設(shè)計有以下弱項：

技術(shù)路線圖是為了建構(gòu)一條由現(xiàn)在到未來的產(chǎn)品與技術(shù)的發(fā)展「路徑」，所以結(jié)合三星研發(fā)戰(zhàn)略及市場需求機會分析、關(guān)鍵技術(shù)的研發(fā)規(guī)劃、以及所需投入的資源，整合在技術(shù)路線圖中，能使公司清楚地掌握未來幾年內(nèi)預(yù)計要開發(fā)的市場、發(fā)展的產(chǎn)品、以及所需的關(guān)鍵技術(shù)，領(lǐng)先競爭者進(jìn)行產(chǎn)品與技術(shù)的布局，得以立于優(yōu)勢的競爭地位。

三星技術(shù)路線圖包括3個步驟:首先調(diào)查的背景信息,捕捉行業(yè)地位,關(guān)鍵驅(qū)動力和三星的現(xiàn)狀;其次我們做研發(fā)戰(zhàn)略愿景規(guī)劃。然后研發(fā)戰(zhàn)略愿景規(guī)劃后,我們尋找機會。說明如下:

技術(shù)樹目的是結(jié)合業(yè)務(wù)需求找到技術(shù)杠桿點,也有3個步驟。首先確定研發(fā)主題的范圍;其次系統(tǒng)地展開關(guān)鍵功能，從基本原理展開到?jīng)Q定技術(shù)研發(fā)項目的核心技術(shù);然后構(gòu)建項目計劃。第一功能是原理功能或基本功能。核心技術(shù)就是工程技術(shù).

我們僅從筆者所熟悉得三星SDI就可見一斑：從1998年開始系統(tǒng)實施六西格瑪，在1998年，1999年，2000年就獲得稅前利潤分別為 $ 51.7 Million，$166.7 billion和$ 600 million，明顯表現(xiàn)出逐年急劇增加的良好態(tài)勢，經(jīng)統(tǒng)計后發(fā)現(xiàn)，這些成果的最大貢獻(xiàn)者就是六西格瑪管理方法論，因為在連續(xù)幾年中優(yōu)秀六西格瑪項目的貢獻(xiàn)值也在大幅增加，僅2004年，六西格瑪總收益就超過$ 4 billion，其中2004年黑帶級的六西格瑪項目收益是$ 46 million美元，綠帶級的六西格瑪項目收益為$ 45million。

有些資料定義：六西格瑪設(shè)計是一種現(xiàn)有研發(fā)過程的強化方法論，是一種結(jié)構(gòu)性的設(shè)計途徑，是一整套質(zhì)量與統(tǒng)計工具，是研發(fā)文化變革的支撐者等。依據(jù)三星的實踐，我們可以看出六西格瑪設(shè)計最主要的是它強化并進(jìn)一步優(yōu)化了現(xiàn)有的研發(fā)流程，使研發(fā)人員從依據(jù)個人經(jīng)驗的慣性設(shè)計思維，轉(zhuǎn)變?yōu)樗伎夹偷脑O(shè)計思維。六西格瑪設(shè)計并非替代現(xiàn)有的研發(fā)流程，而是跟產(chǎn)品研發(fā)流程，如集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）、NPD等流程相互結(jié)合，相輔相成。六西格瑪設(shè)計從項目的定義、測量、分析、設(shè)計、優(yōu)化一直到項目的驗證階段，都規(guī)定了大量的工具迫使研發(fā)人員需要思考并需定性和定量表達(dá)的內(nèi)容。在這一系列必需的思考中，我們擺脫了依據(jù)個人經(jīng)驗的慣性設(shè)計方法，更多地收集參考其他人的意見。例如，在項目定義和測量階段，對于客戶需求的詳細(xì)定義和收集，更加全面地考慮到產(chǎn)品的適用性以及前瞻性；并透過QFD工具把顧客需求精確的轉(zhuǎn)化為設(shè)計功能特性指標(biāo)的要求等；在分析階段運用TRIZ（創(chuàng)新問題解決理論）產(chǎn)生大量的創(chuàng)新性的技術(shù)方案，用Push矩陣工具選擇方案時，DFMA工具迫使研發(fā)人員與制造工程人員一起考量產(chǎn)品的裝配性和可制造性，通過設(shè)計計分卡工具進(jìn)行預(yù)測產(chǎn)品性能績效，降低研發(fā)風(fēng)險、成本和提高了制造效率；而在設(shè)計階段，對結(jié)構(gòu)中每一節(jié)點的輸入輸出詳細(xì)列舉，運用DOE仿真分析，簡化了原先CAE數(shù)據(jù)模型，并提高了仿真分析的準(zhǔn)確性。雖然感覺增加了不少工作量，但事實上，最終發(fā)現(xiàn)大大避免了經(jīng)驗型設(shè)計所帶來的片面和不足，大大減少了設(shè)計變更次數(shù)，向一次性做對邁進(jìn)了一大步。有句名言說：“我思故我在”，姑且不論這種思考的結(jié)果如何，深信思考過程本身就為研發(fā)人員帶來了變革性的變化。

首先，通過一系列工具，如DOE量化各參數(shù)的重要性，然后對重要參數(shù)進(jìn)一步優(yōu)化和驗證。

在以往的研發(fā)過程中，由于更多依賴一個或多個個體，因而個體的經(jīng)驗就成為設(shè)計效果的主體，一個設(shè)計經(jīng)驗豐富的設(shè)計者，可能在設(shè)計中可以考慮到很多風(fēng)險，避免很多制造和運行的錯誤，但是也有可能在經(jīng)驗的導(dǎo)引下，缺乏創(chuàng)新；而一個新手，可能因經(jīng)驗不足，在設(shè)計中對制造過程的可行性，以及一些由于設(shè)計帶來的產(chǎn)品風(fēng)險考慮不足，從而導(dǎo)致研制后期的設(shè)計變更次數(shù)增加，從而增加了成本。

六西格瑪設(shè)計為我們提供的方法恰恰可以彌補這些不足：對經(jīng)驗豐富的設(shè)計者，提供思考和創(chuàng)新的工具；對新手提供一套行之有效的量化技術(shù)實現(xiàn)路線圖。

六西格瑪設(shè)計的另一特點是為研發(fā)人員提供了一張可實施的路線圖。

筆者認(rèn)為六西格瑪設(shè)計的所有工具并不具備獨特性，它與精益六西格瑪或一般的質(zhì)量工具或管理工具沒有本質(zhì)的差別。但是它通過自己的體系將這些工具有機地結(jié)合在一起，形成一張可實施的路線圖，使得我們不必是六西格瑪?shù)膶＜一蚪y(tǒng)計學(xué)家，就可在略加培訓(xùn)的基礎(chǔ)上，在自己的工作中導(dǎo)入和應(yīng)用六西格瑪設(shè)計。同時它還具備另外一個特點就是它在產(chǎn)品研發(fā)階段的廣泛適應(yīng)性，我們只需在自己正在或即將進(jìn)行的工作中應(yīng)用它。

首先，公司轉(zhuǎn)型升級的成敗與公司的領(lǐng)袖的作風(fēng)和作用有著密切的關(guān)系。三星集團(tuán)的快速崛起，毫無疑問是與李健熙這位公司領(lǐng)袖密切聯(lián)系在一起的。三星集團(tuán)的成功轉(zhuǎn)型升級發(fā)展揭示了大公司成長的普遍規(guī)律——公司的成功轉(zhuǎn)型升級，必定需要一位強有力的領(lǐng)袖人物來掌舵和推進(jìn)。李健熙的特點是把變革放在突出的地位，而且必花全力去推進(jìn)認(rèn)定的事情。當(dāng)時他提出“新經(jīng)營”思想時，集團(tuán)內(nèi)很少有人真心呼應(yīng)，他硬是通過大規(guī)模的“洗腦”活動，逐漸改變?nèi)堑钠髽I(yè)文化。

其次，研發(fā)投入是是技術(shù)創(chuàng)新的保證，在1997年亞洲金融危機發(fā)生時，大多數(shù)企業(yè)都消減研發(fā)資金，可三星卻加大了研發(fā)投入，在過去8年中，三星堅持每年投入銷售額的8%左右用于研發(fā)。如05年的研發(fā)投入就占到銷售收入的8.5%，近50億美元。三星的研發(fā)投入主要分兩部分，主要部分是投入到尖端的核心技術(shù)研發(fā)上。另一部分投入到改進(jìn)成熟技術(shù)以創(chuàng)造更多的附加價值。并引入創(chuàng)新方法（TRIZ）、產(chǎn)品集成研發(fā)（IPD）、技術(shù)路線圖（Technology Roadmap）、技術(shù)樹（Technology Tree）、六西格瑪設(shè)計（Design For Six Sigma）等多種相互輔助的方法論及工具，形成路線圖，注重核心技術(shù)和關(guān)鍵技術(shù)的突破；

然后，在人才戰(zhàn)略上要處理好“研發(fā)”與“借勢”的關(guān)系。沒有人才就談不上創(chuàng)新，需要注重創(chuàng)新人才的培養(yǎng)；三星一直被外界公認(rèn)為教育的三星，人才的三星，公司十分重視在人才培養(yǎng)方面的投入，每年針對各類別和各基層的員工提供不同類型的人才培養(yǎng)課程，通過完善的專家人才培養(yǎng)體系、多樣的培養(yǎng)方式和課程，提高員工的職業(yè)競爭力，為員工提供明確的成長路徑。在這里讓我想起另一件事： 2013年10月30日，2013年度J.D. Power新車質(zhì)量研究報告（IQS）正式發(fā)布報告顯示，2013年榮威品牌新車質(zhì)量指數(shù)（IQS）不僅優(yōu)于行業(yè)內(nèi)平均水平，高居自主品牌車企前列，更一舉超越眾多合資主流品牌，堪稱中國自主品牌表率。有業(yè)內(nèi)人士指出，上汽榮威品牌在“2013年中國新車質(zhì)量研究（IQS）報告”中取得如此佳績，不僅僅是排名上的一次超越，也是上汽乘用車強大的企業(yè)綜合實力與競爭力的真實寫照，更是廣大消費者對上汽乘用車最大、最直接的肯定。當(dāng)詢問上海汽車技術(shù)中心史總監(jiān)，為何榮威和GM品牌質(zhì)量上升這么快速時，他回答是因為走了一條“借勢”之路，借用DFSS、TRIZ等方法論的優(yōu)勢并加以發(fā)揮，從而實現(xiàn)了“短平快”的創(chuàng)新人才培養(yǎng)戰(zhàn)略。