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據(jù)美國CNBC消息，當?shù)貢r間3月1日晚間，美國通用電氣前董事長兼首席執(zhí)行官杰克?韋爾奇（Jack Welch）在家中因腎衰竭去世，享年84歲。韋爾奇執(zhí)掌通用電氣長達20年，2001年9月退休。他被譽為“最受尊敬的CEO”，“全球第一CEO”，“美國當代最成功最偉大的企業(yè)家”。韋爾奇帶領(lǐng)通用電氣，從一家制造業(yè)巨頭轉(zhuǎn)變?yōu)橐苑諛I(yè)和電子商務為導向的企業(yè)巨人，使百年歷史的通用電氣成為真正的業(yè)界領(lǐng)袖級企業(yè)。

在短短20年間，這位商界傳奇人物使GE的市場資本增長30多倍，在他的領(lǐng)導下，通用電氣的市值由他上任時的130億美元上升到了4800億美元，也從全美上市公司盈利能力排名第十位發(fā)展成位列全球第一的世界級大公司。他所推行的“六西格瑪”標準、全球化和電子商務，幾乎重新定義了現(xiàn)代企業(yè)。

1935年11月19日，杰克·韋爾奇出生在美國馬薩諸塞州薩蘭姆市一個普通的家庭，父親性格沉穩(wěn)，言語不多，他為波士頓與緬因鐵路公司工作，早出晚歸，所以培養(yǎng)孩子的任務就落在了母親的肩上。杰克是家里惟一的孩子，身材矮小，還帶點口吃。

對杰克影響最大的是母親，雖然她很晚才有了這個孩子，但卻從不溺愛，她知道兒子的自卑心理，并不打擊他，她的關(guān)心更主要是逐步提高杰克的能力和意志力，杰克非常尊敬乃至崇拜母親：“她是一位非常有權(quán)威性的母親，總是讓我覺得自己什么都能干，是母親訓練了我，要我學習獨立。每次當我的行為稍有越軌，她就一鞭子把我抽回來，但通常都是正面而且建設(shè)性的，還能促使我振作起來。她向來不說什么多余的話，總是那么堅決，我對她心服口服?！?/span>

杰克到了成年還略帶口吃，但母親說，這算不了什么缺陷，只有面對現(xiàn)實，堅持與別人溝通，讓別人了解你，才能主宰自己的命運，別人才會跟你做朋友。她把缺點變成一種激勵，教會杰克正確看待自己的缺陷，在此之后，杰克再也不以口吃為恥，這是這個偉大而平常的母親給予杰克的最大財富。

事實上，如果你自己不在意，那么那個缺陷也就不太重要了。略帶口吃的毛病并沒有阻礙杰克的發(fā)展，實際上在后來，注意到這個弱點的人大都對杰克很敬佩，因為他竟能克服這個障礙，在商界出類拔萃。

杰克從小就喜歡運動，尤其喜歡打曲棍球，經(jīng)常到其他城市去參加比賽。母親一直以一種寬松而包容的方式來教育他，她總是把杰克送上火車，讓他獨自去參加球賽。在中學的時候，杰克當上了曲棍球隊的隊長，這次經(jīng)歷讓杰克受益匪淺，他開始初步對領(lǐng)導之術(shù)有了一點概念。

中學畢業(yè)后，正如其他學生一樣，杰克想進入哈佛、耶魯、斯坦福這些著名學校，但事與愿違，他只進了馬薩諸塞州大學。開始時，他感到非常沮喪，尤其是很多往日的好友都得償所愿，讓他很是不甘，但母親的“面對現(xiàn)實”理論讓他打起精神，到了學校。

剛進學校沒幾天，他的沮喪就變成了慶幸，又一次體會到了母親的先見之明。后來，韋爾奇說：“如果當時我選擇了麻省理工學院，那我就會被昔日的伙伴們擠壓，很難有出頭之日，正是這所較小的州立大學，讓我獲得了許多自信?！倍械墓芾矶际菄@“自信”展開的，人生的成功也不例外。大學畢業(yè)后，杰克接著攻讀研究生課程，1960年他在伊利諾伊大學獲得了化工博士學位，之后在許多可供選擇的公司中，他把通用電氣公司作為自己的第一份工作。

1935年11月19日生于馬薩諸塞州薩蘭姆市，1957年獲得馬薩諸塞州大學化學工程學士學位，1960年獲得伊利諾斯大學化學工程博士學位。1960年加入通用電氣（GE）塑膠事業(yè)部。1971年底，韋爾奇成為GE化學與冶金事業(yè)部總經(jīng)理。1979年8月成為通用公司副董事長。1981年4月，年僅45歲的韋爾奇成為通用電氣公司歷史上最年輕地董事長和首席執(zhí)行官。

1960年10月17日，杰克開始了在通用電氣公司的職業(yè)生涯。他的第一項任務是找到一個制造PPO（一種用于化工的新材料）的示范場地，然后把工廠建立起來。在皮茨菲爾德的一座破敗的樓房里，他與另外一名化學專家為了建立這座工廠，花費了許多心血和精力。

一年之后，這個工廠終于建立起來，杰克得到了很高的年度評語。但是，讓他失望地是，通用電氣公司只按照標準給他加了1000美元。因為無論表現(xiàn)得好與壞，每個人都獲得了同樣的加薪。在這一刻，杰克感到這個公司的官僚主義是如此嚴重，體制是如此僵化，和他以前想象地完全不同。于是，他準備辭職，去伊利諾斯州國際礦物化學公司工作。

當時，作為部門負責人的魯本·古托夫聽到韋爾奇即將離職的消息非常震驚，他決心不惜一切代價留住這位與眾不同的年輕人。于是，他在告別宴會的前一天，邀請韋爾奇夫婦共進晚餐。在就餐之際，古托夫?qū)f爾奇展開4個小時的說服攻勢。他保證，他將使韋爾奇不受官僚作風的糾纏，并將利用大公司的資源為韋爾奇創(chuàng)立一個小公司的工作環(huán)境。古托夫說：“相信我，只要我在公司一天，你就能利用大公司最好的部分進行工作，最差的一部分將離你遠遠的?！?/span>

第二天，韋爾奇終于做出了肯定的答復。多年以后，魯本·古托夫回憶說，我今生最成功的推銷就是留住了韋爾奇，因為留住了韋爾奇，才留住了通用今天的輝煌。當然這只是表面現(xiàn)象，實際上，魯本·古托夫更大的功勞是留住了一種用人機制。在之后的幾十年中，韋爾奇使大公司的實力和小公司的靈活性相結(jié)合的能力得到了驗證。古托夫為韋爾奇創(chuàng)造了這種環(huán)境，韋爾奇又為更多的人創(chuàng)造了這種環(huán)境。

隨后杰克成了PPO工藝開發(fā)項目領(lǐng)導人，雖然這種材料看上去不怎么起眼，并且它很難塑造成型，所以市場不為人看好。但杰克堅持了下去，終于制成了一種在高溫下具有很高的強度，并且容易塑造的材料。這種塑料制品的商業(yè)名稱叫“諾瑞爾”。

1965年，通用公司根據(jù)杰克的建議，決定投資1000萬美元，建立一座諾瑞爾加工廠，但是“諾瑞爾”的市場如何，誰都無法預料，于是，在沒人出頭的情況下，杰克毛遂自薦，成為這個廠的負責人。

杰克非常清楚，這將是一場艱苦的戰(zhàn)斗，但他對諾瑞爾充滿了自信，當時所有的家用器具都是用金屬制造的，用塑料代替金屬能使產(chǎn)品變得既廉價又輕便，這將產(chǎn)生一次革命。為了保險起見，杰克推銷的第一站就是通用的內(nèi)部產(chǎn)業(yè)，但他們都對這個大膽的提法將信將疑。

于是杰克在他的工廠里用諾瑞爾制造出了電動罐頭起子。他把起子向人們展示，讓人們相信，塑料的用途遠比人們想象的要多，甚至可以制造汽車車身和計算機外殼等。1968年，因為推銷諾瑞爾的成功，杰克成為聚碳酸胺脂和諾瑞爾兩種塑料制品部門的領(lǐng)導人，成為通用電氣公司最年輕的一位總經(jīng)理。

為了讓自己的塑料事業(yè)走向成功，為了改變?nèi)藗儗λ芰系恼J識，杰克用盡了各種辦法，他首先讓那些嬰兒奶瓶、汽車、小器具用品的制造商們了解，利用塑料來制造這些東西，不但便宜、輕巧，而且更加耐用。然后他別出心裁，用一則巧妙的廣告來推銷自己的產(chǎn)品：一對野牛沖進了一家瓷器用品店，結(jié)果店里所有的東西都摔得粉身碎骨，只有塑料制品完好無損。這個廣告獲得了空前的成功，聚碳酸胺脂的使用終于引發(fā)了制造業(yè)的材料革命，美國消費者對這種比金屬和玻璃優(yōu)點更多的材料十分青睞，它成了世界上最為重要的塑料。杰克負責的塑料企業(yè)首次升格為一個部級企業(yè)。

這次成功為杰克的事業(yè)奠定了根基。他說：“我這一生中最興奮，同時也是最值得紀念的時光，就是那段與工作小組的同事們共同努力的歲月。”

1971年底，杰克成為通用化學與冶金事業(yè)部總經(jīng)理。當時的通用總裁是雷金納德·瓊斯，這個擅長于科學管理的實業(yè)家做事總是一絲不茍。瓊斯堅持，挑選繼任總裁必須經(jīng)過對每個候選人長期仔細的考察過程，然后再理性地選出最具資格的人選。8年后，杰克終于通過了瓊斯的漫長而嚴格的考核，成為通用公司副董事長。2年后，1981年4月，杰克成為通用電氣公司歷史上最年輕的董事長和首席執(zhí)行官。那年他45歲，而這家已經(jīng)有117年歷史的公司機構(gòu)臃腫，等級森嚴，對市場反應遲鈍，在全球競爭中正走下坡路。

杰克深知官僚主義和冗員的惡果，從他第一年進入通用時，他就已經(jīng)嘗到這種體制的惡果，首先，杰克改革的就是內(nèi)部管理體制，減少管理層次和冗員，將原來8個層次減到4個層次甚至3個層次，并撤換了部分高層管理人員。此后的幾年間，砍掉了25%的企業(yè)，削減了10多萬份工作，將350個經(jīng)營單位裁減合并成13個主要的業(yè)務部門，賣掉了價值近100億美元的資產(chǎn)，并新添置了180億美元的資產(chǎn)。

當時正是IBM等大公司大肆宣揚雇員終身制的時候，從GE內(nèi)部到媒體都對杰克的做法產(chǎn)生了反感或質(zhì)疑，這是一個“優(yōu)秀”的企業(yè)應該做的嗎？他是不是瘋掉了？因為太過于強硬的鐵腕裁員，杰克被人氣憤地冠以“中子彈杰克”的綽號。

這就是杰克的經(jīng)營理念——數(shù)一數(shù)二市場原則，立于不敗之地。任何事業(yè)部門存在的條件是在市場上“數(shù)一數(shù)二”，否則就要被砍掉——整頓、關(guān)閉或出售。

“我是個六西格瑪計劃的狂熱信徒。在改進公司運營效率、提高生產(chǎn)率、降低成本等方面，六西格瑪所帶來的效力是無與倫比的。它改進了設(shè)計程序，讓產(chǎn)品能更快地走向市場，減少質(zhì)量缺陷，建立客戶忠誠。然而，六西格瑪最大和最未被宣傳的好處是它能夠幫助建立偉大的領(lǐng)導團隊，這是GE實現(xiàn)長期持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵”

1995年6月，通用電氣（GE）傳奇CEO杰克·韋爾奇因心臟病突發(fā)缺席了一次高級管理會議，這也是他20年CEO職業(yè)生涯的唯一一次缺席此等級別的會議。正是在這次會議上，他的副總裁拉里·博西迪——后來推行六西格瑪最成功的企業(yè)之一霍尼韋爾（Honeywell）公司的CEO——提出一項的關(guān)于產(chǎn)品質(zhì)量改善的計劃。在一年前，GE內(nèi)部的一項調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，他們產(chǎn)品質(zhì)量平均在3西格瑪?shù)?西格瑪之間，但摩托羅拉——GE的一個競爭對手，質(zhì)量已經(jīng)達到5.6個西格瑪了。

韋爾奇高度重視博西迪對他的建議，通過六西格瑪管理來提升GE的產(chǎn)品質(zhì)量。他安排了兩個重要人物：項目總監(jiān)加里·賴納和財務分析師鮑勃·尼爾森對六西格瑪進行效益分析，結(jié)果顯示，如果GE能夠從目前的3西格瑪4西格瑪提升到6西格瑪，那么可以節(jié)省開支70-100億美元，相當于GE年銷售收入的10-15%。

這一結(jié)果讓韋爾奇堅定了推行的決心。為讓整個GE管理層能對六西格瑪有全面了解，他請來了摩托羅拉前質(zhì)量經(jīng)理邁克爾·哈里在GE的1995年度高管會議上進行六西格瑪導入輔導。哈里的講解非常精彩，但也讓GE的高管們有些沮喪，因為現(xiàn)場只有很少人能夠明白他在用那大堆統(tǒng)計學語言與數(shù)字公式在講什么，同時也都為自己缺乏統(tǒng)計學知識而不能理解六西格瑪而擔心。

韋爾奇自己也沒有明白這些數(shù)字，但是他深刻意識到，摩托羅拉的這種方法確實非?？茖W，是解決制約GE產(chǎn)品質(zhì)量問題、促使領(lǐng)導層把產(chǎn)品做的更好的方法；而且他也深刻認識到，這種方法能夠提升GE管理水平，促使各業(yè)務CEO把工作重點放在客戶上——這正是GE全球化、服務兩項戰(zhàn)略所亟需的。他在自傳中說：“和我們抗衡的是他們的產(chǎn)品品質(zhì)。我們早期的質(zhì)量計劃過于強調(diào)口號，而輕視了結(jié)果”，所以，“我們不能在等下去了，這個房間里（指董事會）所有人都必須帶頭抓質(zhì)量，這個問題是沒有任何投機性可言的。摩托羅拉用了10的時間，我們必須在5年的時間實現(xiàn)——不通過走捷徑，而是通過學習他人”。

1996年1月，GE正式推出六西格瑪計劃。他首先對各業(yè)務公司CEO提出三項要求：

1）將他們最好的下屬變?yōu)榱鞲瘳旑I(lǐng)導人——從現(xiàn)有崗位撤下來，安排兩年的項目，使之具有“黑帶”水平；

2）每一個項目都與業(yè)務單元的的戰(zhàn)略和利潤掛鉤——讓GE每個企業(yè)都產(chǎn)生了“黑帶”級項目，并專職指定一位財務分析師驗證項目的實施結(jié)果；

3）堅持培訓“綠帶”人員——他們并不脫產(chǎn)，通過培訓六西格瑪原理，提高在日常工作環(huán)境中解決問題的方式方法。

為保證上述策略取得實效，韋爾奇出臺了獎勵機制，集中在三點：

1）調(diào)整了公司獎勵計劃——獎勵的60%取決于公司盈利結(jié)果，40%取決于六西格瑪實施結(jié)果；

2）用股票期權(quán)鼓勵“黑帶”去發(fā)現(xiàn)最薄弱的環(huán)節(jié)并去斷改進，并將改進收益與團隊獎金掛鉤；

3）堅決執(zhí)行只有至少參加過“綠帶”培訓的人能擔任GE的管理職務。

韋爾奇在六西格瑪上的努力很快取得成效：如金融服務系統(tǒng)實施之前電話接通率為24%，經(jīng)六西格瑪黑帶小組的分析、改善，電話一次接通率達到99.9%；塑料集團之前因歷新聚碳酸酯因不能滿足索尼公司要求，一直無法獲得在高密度光盤驅(qū)動器和音樂光盤上的生意，但通過一個六西格瑪黑帶小組在改變設(shè)計工藝，質(zhì)量水平達到5.8西格瑪，贏得了索尼的合同。

在韋爾奇看來，六西格瑪不僅可用來改進產(chǎn)品質(zhì)量，而且還能調(diào)整并設(shè)計出新的產(chǎn)品，這就是后來的DFSS（Design for Six Sigma，六西格瑪設(shè)計）。1996年，渦輪動力系統(tǒng)利用DFSS設(shè)計的燃氣渦輪發(fā)電機振動效率良好，運行率達到100%，占據(jù)了全球市場的主要份額。醫(yī)療設(shè)備系統(tǒng)開發(fā)的CT掃描儀將原需要3分鐘掃描時間縮短至17秒，且只需要從盒子里面取出接上墻上的電源插座就能夠操作——他認為“達到了六西格瑪?shù)淖罴褷顟B(tài)?！?/span>

韋爾奇對六西格瑪更深的洞察是，通過六西格瑪雖然GE產(chǎn)品質(zhì)量得到重大改善，但是從市場反饋的信息看，并沒有讓客戶感覺到有什么，不能滿足GE的“服務”愿景的戰(zhàn)略目標。

他考慮到一個原因是，GE很多產(chǎn)品在六西格瑪之前就已經(jīng)投向市場；后來聘請的六西格瑪全球副總裁很好回答了這個問題：GE的六西格瑪只關(guān)注平均值，而這個平均值與客戶需求之間存在著“數(shù)值范圍”——于是壓縮“數(shù)值范圍”成為GE新的口號：如塑料業(yè)務把數(shù)值范圍從50天所見到5天，飛機引擎業(yè)務從80天減少到5天，抵押保險從54天減少到1天。

在此基礎(chǔ)上，韋爾奇逐步把客戶納入到六西格瑪中來——如原來送貨測量的數(shù)值范圍只是從發(fā)貨到交貨日期，現(xiàn)在則涵蓋到客戶第一次實現(xiàn)收入（發(fā)電廠的交貨周期為客戶訂購時間到開始發(fā)電的時間）；甚至在運作成熟后，進一步擴大服務范圍，免費讓GE黑帶為客戶提供項目指導服務，幫助他們提升也業(yè)績——2000年，飛機引擎領(lǐng)域在50家航空公司做了的1500個項目，幫助客戶獲得的了的2.3億美元的經(jīng)營利潤；醫(yī)療設(shè)備系統(tǒng)的項目有近1000個，為他們的醫(yī)院客戶創(chuàng)造了的1億美元以上的經(jīng)營利潤。六西格瑪在GE實現(xiàn)新的發(fā)展——六西格瑪：從客戶出發(fā)，為客戶服務（Six Sigma: At the customer, for the customer，ACFC）。

在韋爾奇的努力下，六西格瑪從一項產(chǎn)品改良的管理技術(shù)，發(fā)展成為包含培訓（如倡導者、黑帶、綠帶、藍帶等）、產(chǎn)品流程設(shè)計（DFSS）、客戶服務（ACFC）在內(nèi)的一種將人事、財務與推行和實施結(jié)果衡量緊密結(jié)合在一起管理機制，六西格瑪成為“GE從來沒有經(jīng)歷過的最重要的發(fā)展戰(zhàn)略”，同時也為GE帶來了持續(xù)而快速的增長。單以1996-1998年前兩年的推行成果看，銷售收入年度增長11% ，利潤增長13% ，每股收益增長14% ，營業(yè)利潤增長到創(chuàng)紀錄的16.7% ，流動資金周轉(zhuǎn)迅速攀升至9.2%，GE締造了一個多元化跨國企業(yè)的成長奇跡。

“六西格瑪最大和最未被宣傳的好處是它能夠幫助建立偉大的領(lǐng)導團隊”——事實證明這一點。他的三個候選接班人，杰弗里?伊梅爾特、羅伯特?納德利、詹姆斯?邁克納尼分別來自醫(yī)療設(shè)備系統(tǒng)、動力渦輪系統(tǒng)、飛機引擎系統(tǒng)，都是GE推行六西格瑪、實現(xiàn)優(yōu)異績效的標桿企業(yè)。伊梅爾特上任后兩年，即當選為美國最佳CEO。納德利離開GE后在美國第二大零售商家得寶（Home Depot）任CEO，6年內(nèi)將業(yè)績翻番，后在克萊斯勒汽車公司任CEO。邁克納尼離開GE后成為3M公司的CEO，成功扭轉(zhuǎn)3M業(yè)績下滑的頹勢并在2002年實現(xiàn)盈利，如今擔任美國波音公司的董事長兼CEO。

2000年，GE的高級管理人員中有15%的經(jīng)過了“黑帶”培訓，2003年這個數(shù)字達到了40%。在選擇伊梅爾特作為他的繼任者后，韋爾奇看到公司更遠的未來：“杰夫伊梅爾特的接班人，很可能就是某個六西格瑪?shù)暮趲Щ蛘吆趲Т髱煛薄?nbsp;——他在自傳中說。

競爭，對杰克而言，已不只是獲取成功的必由之路，它更是一種每天持續(xù)不斷的工作狀態(tài)。競爭越激烈，他的生活就越是充實。他認為：“我們每天都在全球競爭戰(zhàn)場的刀光劍影中工作。而且在每一回合的打斗之間，甚至沒有片刻時間休息?！?/span>

沒有競爭，就不會有發(fā)展。不僅僅國家經(jīng)濟是這樣，一個行業(yè)、一個企業(yè)乃至一個人都是如此。杰克非常明白這一點，才會有那樣大刀闊斧的改革。市場變化多端，沒有一個企業(yè)能夠成為安全的就業(yè)天堂，除非它能在市場競爭中獲勝。讓杰克自豪的是：“在GE，我不能保證每個人都能終身就業(yè)，但能保證讓他們獲得終身的就業(yè)能力?！?/span>

在管理上，杰克更是獨創(chuàng)了許多方法，最為著名的莫過于“聚會”、“突然視察”、“手寫便條”了。杰克懂得“突然”行動的價值。他每周都突然視察工廠和辦公室，匆匆安排與比他低好幾級的經(jīng)理共進午餐，無數(shù)次向公司員工突然發(fā)出手寫的整潔醒目的便條。所有這一切都讓人們感受到他的領(lǐng)導并對公眾的行為施加影響。尤其是這些小小的便條，更給人以無比的親切和自然。形成了一種無名的鞭策和鼓勵。

當然還有人才，這是杰克最重視的地方了。他說：“領(lǐng)導者的工作，就是每天把全世界各地最優(yōu)秀的人才延攬過來。他們必須熱愛自己的員工，擁抱自己的員工，激勵自己的員工?！弊鳛橐粋€過來人，韋爾奇給公司領(lǐng)導者傳授的用人秘訣是他自創(chuàng)的“活力曲線”：一個組織中，必有20%的人是最好的，70%的人是中間狀態(tài)的，10%的人是最差的。這是一個動態(tài)的曲線，即每個部分所包含的具體人一定是不斷變化的。但一個合格的領(lǐng)導者，必須隨時掌握那20%和10%里邊的人的姓名和職位，以便做出準確的獎懲措施。最好的應該馬上得到激勵或升遷，最差的就必須馬上走人。

目前，通用公司每位員工都有一張“通用電氣價值觀”卡。卡中對領(lǐng)導干部的警戒有9點：痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠矚、精力充沛、果敢地設(shè)定目標、視變化為機遇以及適應全球化。這些價值觀都是通用公司進行培養(yǎng)的主題，也是決定公司職員晉升的最重要的評價標準。

杰克初掌通用之時，通用電氣的銷售額為250億美元，盈利15億美元，市場價值在全美上市公司中僅排名第十，而到1999年，通用電氣實現(xiàn)了1110億美元的銷售收入（世界第五）和107億美元的盈利（全球第一），市值已位居世界第二。

1981年的通用旗下僅有照明、發(fā)動機和電力3個事業(yè)部在市場上保持領(lǐng)先地位。而如今已有12個事業(yè)部在其各自的市場上數(shù)一數(shù)二，如果單獨排名，通用電氣有9個事業(yè)部能入選《財富》500強。就在韋爾奇執(zhí)掌通用電氣的19年中，公司發(fā)生了巨大的變化，并因此連續(xù)3年在美國《財富》雜志“全美最受推崇公司”評選中名列榜首。

所有的人都說，創(chuàng)業(yè)難，守業(yè)更難，但杰克·韋爾奇改變了這個說法，他創(chuàng)造了這個奇跡，將通用這個“百年老店”經(jīng)營得重放光彩。而他的貢獻也遠不止于通用一家公司。他所倡導和實行的管理的革命，重新弘揚了為股東創(chuàng)造價值這一企業(yè)經(jīng)營的根本原則，扭轉(zhuǎn)了二戰(zhàn)以來國際大企業(yè)普遍福利化的傾向，使企業(yè)獲得了真正的動力；他創(chuàng)造了一個最有益于人才成長的文化，造就的不僅是一代企業(yè)家，更造就了一種積極向上的精神，今天的通用已經(jīng)成為赫赫有名的“經(jīng)理人搖籃”、“商界的西點軍?！保颉敦敻弧?00強中有超過1/3的CEO都是從通用走出；他的管理經(jīng)驗被越來越多的人采納，幾乎成為現(xiàn)代企業(yè)的一種典范模式。

人們對他頂禮膜拜，對他無比崇敬，但這個優(yōu)秀的老人卻在2001年事業(yè)的巔峰選擇退隱，但是，他的精神還在公司繼續(xù)發(fā)揮作用，他所努力創(chuàng)造出的企業(yè)文化還在通用等其他企業(yè)中產(chǎn)生更深遠、更悠久的作用。

5) 在用人方面，頭腦里沒有任何桎梏，完全打破等級、門戶、輩分之見。

6) 只參與行業(yè)內(nèi)最有前景的領(lǐng)域，剝離沒有創(chuàng)新空間的部門。

8) 建立起對于充分的準備工作和對大量圖表進行現(xiàn)實分析的極端癖好。

9) 讓優(yōu)秀的人才在公司的主戰(zhàn)場和第一線感受他們自己的價值。

19) 將公司的內(nèi)部和外邊文化區(qū)別，并且要求自己和其他所以人在貫徹內(nèi)部文化方面始終言行一致。

20) 與員工溝通，消除管理中的警察角色，不要一味企圖抓住下屬的小辮子。

21) 在公司內(nèi)部，點子、刺激、能量必須源源不斷并且以光速傳播。

25) 不要花太大的精力試圖改變不符合公司文化和要求的人，直接解雇他們，然后重新尋找。

26) 小心關(guān)照公司的最佳人員，給他們回報、提攜、獎金和權(quán)力。

31) 生產(chǎn)率不是裁員或者合并就可以提高的，必須自我加壓。

33) 不同事業(yè)部之間無界限的交換意見應該是很正常的事情。